这家公司只有 1 个员工，却每年帮打工人赚 1.75 亿美元

hi, 屏幕前的打工人，如果有一个应用可以把你们从朝九晚五的工作中解放出来，还给你们时间自由，你们会心动吗？

在 Gumroad 上，有超过 7000 名用户得到了这样的「解放」。

这些用户被 Gumroad 称为「创造者」，他们拥有某些特长或技术，在 Gumroad 上售卖自己的产品，可能是一本书，可能是一段课程，也可能是个小程序，甚至一个 excel 表格……

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高开低走，Gumroad 陷入困境

Gumroad 成立于 2011 年，那是个不寻常的时间点，互联网平台的竞争大势已定，KOL 和粉丝经济初具形态，比特币*次引起轰动，所有人都在讨论着去中心化和解绑。

Sahil Lavingia，一个不到 20 岁的小伙子，发布了一条twitter：

“我突然有个可以建立十亿美金公司的想法，明天就开始执行。”

这个想法就是 Gumroad。

在不到一周的时间内，Sahil 就推出了 Gumroad，并且在*天就有 5.2 万人注册。

这时候的 Sahil 才 17 岁，辍学担任 Pinterest 的设计师，是Pinterest的二号员工，在 twitter 上拥有过千粉丝。

回溯建立 Gumroad 的原因，Sahil 称只是自己有售卖设计图标的需求，但不想自建网站，没有找到太满意的售卖平台，他意识到可能很多人都有这样的困扰，拥有一门手艺却不想自己建立网站。

产品的成功发布使他激动不已，他毅然辞掉了 Pinterest 的工作，告别了平稳且充满光辉的职业生涯。至今为止，这也是 Sahil 本人拥有过的*一份全职工作。

去中心化大潮和创始人 Pinterest 的经历都让融资更加简单，明星基金蜂拥而至。

在很短的时间内，Gumroad 获得了来自包括 Max Levchin，Chris Sacca，Ron Conway，Naval Ravikant，Collaborative Fund，Accel Partners 和 First Round Capital 的共 110 万美元天使轮融资。

2012 年 5 月，Gumroad 以 700 万美元结束 A 轮融资，KPCB 领投。

Sahil 才 19 岁，Gumroad 账户上躺着几百万美元，增长数据欣欣向荣。

而在 2014 年 11 月，增长开始停滞。在 VC 眼里，像 Gumroad 这样的业务，增长率低于 20% 就是个危险的信号。

到 2015 年 1 月，Gumroad 账上的现金流只够用 18 个月，而其增长趋势并没有办法让他们成功融到 B 轮。

为了达到足够的数据，他们做了一切能做的尝试，包括成立产品实验室，教创造者怎么售卖产品；新增周结款功能；推出产品推荐和搜索工具等等。

尽管如此，实际增长情况依然不乐观，整个 2015 年的数据不仅看不到明显增长，甚至有那么几个月在下滑，昔日的十亿美金愿景将化成泡沫，他们融不到 B 轮。

这时候，摆在 Gumroad 前面的，只有三条路：

1）关掉公司，把剩下的钱还给投资人；

2）卖掉公司；

3）把目标调整的小一点，做更可持续的生意。

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绝境求生，第三条路直通罗马

很多投资人都建议 Sahil 卖掉公司，重新开始，他们仍然可以投资他的下一个十亿美金公司。

对于 Sahil 个人来说，关掉公司肯定是*的选择，这样他可以不带责任地开始下一项事业，同样的十亿美金愿景和明星基金背书，同样华丽的启程。

但是对创造者们来说却不是这样，他们中的很多人依靠着 Gumroad 支付房贷和孩子的学费。

而如果卖掉公司，那么他将失去公司的掌控权，产品也将前途未卜，市面上太多收购后产品变拉垮的故事了，Sahil 并不想做一个不断糟蹋新用户池的连续创业者。

权衡之下，他选择了第二条路——保证创造者们的利益，保住公司，无论如何先让公司盈利。

首先，他裁去了 75% 的员工。裁员这件事情还被Techcrunch写了出来，一夜之间，Gumroad 的窘境被公诸于众，大家议论纷纷，甚至有创造者离开这个平台。

其次，为了进一步节省开支，Gumroad 也搬到了更加便宜的办公区。所有的资源都被投入到会员服务上。

这些举措最终奏效了。

相比 2015 年同期，Gumroad 2016 年 6 月的月收入从 8.9 万美元增长到 17.6 万美元，毛利从 1.7 万美元增长到 4.2 万美元，运营指支出从 36.4 万美元降到 3.2 万美元，净利则从 -35.1 万美元增长到了 1 万美元。

降本增效是经营企业的金科玉律。

盈利的喜悦改变不了一个令人五味陈杂的事实，即 Gumroad 再也不是当初那个背靠着风投、有着十亿美金愿景的公司了。

而后，剩下的几名员工也逐个离开，最后，公司只剩 Sahil 自己，连办公室也不需要了。

那段时间的 Sahil 无比孤独，他并没有告诉任何人公司的情况，连他母亲也不知道，朋友们都担心他心理出状况，他曾尝试通过离开硅谷、去远方旅行的方式缓解孤独，但最终境况只是更加糟糕。

2017 年 11 月 27 日，Sahil 收到了一封来自 A 轮领投基金KPCB的邮件，上面写着，KPCB 希望以 1 美元的价格把所有权卖回给 Gumroad。

这封邮件源自于 KPCB 原来负责 Gumroad 的投资人离职，KPCB 不愿意再费劲任命一个新负责人。但是，这给了 Sahil 一线希望。

也许他可以慢慢买回公司的股份，让 Gumroad 变成一个完全不受别人束缚、只为创造者考虑的公司。

通常情况下，一个好的公司一定会实现用户、股东和员工利益三者的平衡，这意味着，其中一旦有一方失衡，长久来看，公司的经营就难以为继。

而从 B 轮失败、Sahil 选择第三条路开始，Gumroad 就慢慢离开了这个危险的平衡木，它首先是没有员工，后来实现了没有股东。

所有的考量都落在用户上，「用户至上」在 Gumroad 能得到信仰式的遵守。

比如，自从整个团队只剩 Sahil 之后，他再也没有正式雇佣过一名员工，大多运维人员都是 Gumroad 自己的核心用户，并且所有人都通过远程、自由的方式工作，并按小时支付报酬。

2018 年 4 月 ，Gumroad 甚至开始公开自己的财务状况。通常来说，对于那些需要融资、招聘、竞争市场的公司来说，这不现实，但因为 Gumroad 不存在任何一项以上需求，它大大方方地公开了。

除了财务状况，Gumroad 还公开了产品路线图，任何用户都可以在上面回溯一切的优化和背后的经手人，Sahil 还打算在未来开源整个产品，让每个人都可以拥有一个专属的 Gumroad。

有趣的是，这些举措反而让 Gumroad 吸引了很多投资人，并且获得了更高的用户忠诚度，大家都伸出援手，想帮 Gumroad 想想办法、解决问题。

但好不容易回归自由身的 Gumroad 绝不会轻易回到 VC 认同的高增长轨道上，如果一定要给自己找个主人，Gumroad *心仪的就是它的创造者们。

因此，在 2021 的 3 月份，Gumroad 发起了新一轮融资，1 亿美元估值，与任何一次融资不一样的是，这次是*的形式，每个人最少投资 100 美元，最多投资 1000 美元。

最终，Gumroad 吸引了 7303 名投资者，候补名单上也有 1000 多个人，其中有 2300 名投资人都是 Gumroad 的创造者，总共募资 600 万美元。

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是交易市场，还是创造者经济？

Gumroad 属于创造者经济，据 Sahil 所说，「creator economy」（创造者经济）这个词就是由 Gumroad 首次正式使用的。

广义上来说，创造者经济涵盖面非常广，根据 Signal Fire 的定义，它包括社交媒体平台、KOL营销和创造者工具，COVID-19 使创造者经济前所未有地火热，但它依然不够成熟，处于早期阶段。

但这个定义太广，误把很多做交易市场的企业囊括进来了。

在这个赛道上，不乏一些鼎鼎有名的独角兽，比如Foursquare、Patreon等等。

他们遵循着独角兽该有的成长路径，拿着 VC 的钱疯狂增长，一轮一轮地融资，最后上市收割。对于他们来说，增长速度大于一切，而所谓对用户和市场的考量，大部分只是公关需要。

因此，这些公司天然跟 Gumraod 不一样，哪怕他们看似处于同一个赛道。它们与 Gumroad 更无竞争关系，因为本质上，目标也不一致。

Gumroad 所主张的，一直都是创造者至上，Sahil 就像一个庄园主人，打理着家里一切，他会想办法修缮这个庄园，为庄园里的每个人谋更好的生活，却不会想着怎么卖掉庄园，或者通过庄园赚多少钱。

从这个角度来说，Gumroad 不仅仅是个贩卖产品的交易市场，还多了一点社区的属性。它用公开数据和产品路线图、雇佣最活跃的一部分创造者等方式*化用户的忠诚度，而不是盯着月活、日活这些数据。

除此之外，它的「员工」很多都是 Gumroad 的头部创造者，他们通过 Gumroad 售卖自己的产品，同时也奔着「为创造者创造更大价值」的同一目标，维护和建造 Gumroad。

Daniel Vasallo就是一名用不到一年时间在 Gumroad 上赚了 25 万美元的创造者，他主动请缨出任 CPO，Sahil 欣然同意，于是他每天工作两个小时，每年获得 12 万美元的报酬。而此前，Daniel 有着年薪 40 万美元的全职工作。

连创造者本身都具有了强烈的 owner 意识，Gumroad 还仅仅是个交易市场吗？

但这不代表说，Sahil 对 VC 主张的高增长模式多么鄙夷，实际上，他自己就是个 VC，主导了 Lamda School、Figma、HelloSgin 等等项目的天使轮融资，甚至连 Pinterest 的天使轮也跟他关系密切。

但是，关于 Gumroad 的战略规划，极端理想化的个人愿望主宰着他的选择，毕竟他本人是一名除了在 Pinterest，没有也不想在任何地方上 9-5 制班的人。

更重要的是，Sahil 对这个市场也有一定的洞察。

很多 VC 认为，创造者经济是一个赢者通吃的市场，要么称为一家十亿美金公司，要么死。

但反思这些年的风风雨雨，Sahil 有不一样的结论。

Gumroad 经历过增长停滞、裁员、融资失败，Sahil 本人最忙碌的时候一天工作 16 个小时，而最闲的时候一天工作 4 个小时。但如果你仔细看下图 Gumroad 的增长曲线，根本看不出来经历了裁员到一个全职员工——这就是一幅创造者经济公司正常的增长图。

这证实了一个事实，创始人、产品固然重要，行业和市场需求的发展也对增长情况有着很大的影响。

这让 Sahil 日渐平静，他认为，创造者经济市场非常大，会有很多机会，谈不上赢者通吃，里面的玩家也并不适合走十亿美金路线。

拿 Gumroad 举例子，如果要做到 10 亿美金体量，一方面需要国家医保的完善，大家作为创造者没有后顾之忧，另一方面则需要花 30% 的提成去做应用商店优化，而 Gumroad 也才收创造者们 5%-10% 的提成，在保持盈利的情况下，怎么做到这一点呢？

交易市场和创造者经济之间的分歧在这里最为明显，这 30% 的佣金，交易市场玩家一定会花。

Sahil 的平静没有维持太久，在 COVID-19 到来之后，包括 Gumroad 在内的整个创造者经济迎来了一次爆发式增长，Gumroad 的创造者年收入首次突破一亿美元，较上一年实现了 120% 的增长。在增长这件事上，Gumroad 深刻地体会了「有心栽花花不开，无心插柳柳成荫」。

谈及 Gumroad 未来的发展规划，Sahil 坦言，Gumroad 发展到下一阶段，可能需要提供创造者金融服务，帮他们开公司或者分配报酬，但前提是必须保证拥有大量的创造者，他自豪道：“我们现在拥有的创造者跟 Shopify IPO 时一样多。”

对于创造者经济来说，最后所有的产品功能都会类似，如果一定要为这个市场定义成功者，那指标只关乎创造者共识（creator consensus），而不是定价和功能。因为最终平台的功能都会类似，无非是在于选这个或者选那个。

反观中国市场，创造者经济形态似乎比美国还更早期，早到没有形成专门的市场门类，创造者们寄居于媒体平台和电商平台，极其破碎和零散。

从商业模式上来看，中国的创作者经济大多不以 Gumroad 这种独立应用的形式存在，而是存在于大媒体和电商平台的分支中，比如知乎的盐选专栏和付费咨询、闲鱼、淘宝C店、抖音小店以及微信的私域……这些分支在商业模式上比较接近 Gumroad，但又不具备它的独立性。

而从形态上来看，最接近 Gumroad 的就是诸如视频制作人平台新片场、游戏陪练平台比心这样的垂直平台，而从商业模式上来说，无论是新片场，还是比心，都是典型的交易市场。用户可以在交易市场上找到彼此，但是实现交易的场所并不在 app 内，而在拍摄现场或者游戏中，因此，用户在*次交易后跳过平台几乎是必然的。

可以说，放眼海内外，Gumraod 都是一个特别的存在，它外壳看起来像交易市场，逻辑却类似垂直电商，而灵魂是创造者的。它既不传统也不现代，不属于我们可以定义的任何范畴，却让沉闷的市场眼前一亮。

参考资料:

1.Inside Gumroad’s Historic Crowdfunding — And Sahil Lavingia’s Plans To Turn Customers Into Investors

2.Reflecting on My Failure to Build a Billion-Dollar Company

3.No Meetings, No Deadlines, No Full-Time Employees

4.Gumroad Roadmap

5.SignalFire’s Creator Economy Market Map

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