柳传志复盘联想国际化：三大困难 最难的是文化

　　第三点当时有预计，但是具体事件发生了，怎么解决却很难预料。现在看来这也是*的问题所在，就是文化的磨合，文化的磨合会影响到CEO的选择以及整个与CEO的合作，这的确给我们带来了非常大的困惑。

　　经济观察报：在并购IBM　PC之后有一段时间比较困难，包括舆论和盈利方面，那个时候您在内心深处有没有怀疑过自己的判断？

　　柳传志：我经过的困难比这个难的还有很多，所以当时我就没把它当成一个要死要活的事。所谓的困难和压力其实都是在原来预定之中的事，顶多就是2009年的大亏损。而早在1996年，香港也有一个很大的亏损，香港联想成立以来所有的盈利都不到七、八万港币，那时候我还没有经验，说实话比现在担心多了。

　　现在由于联想IBM团队已经有了很深的经验，再不行我退守中国总可以吧。所以任何决策都要有预案，这样就不会有没有办法的时候。由于你有了经验以后你就会放心，在这个推进的过程中基本没有什么困难。其中*的困惑就是在矛盾发生碰撞的时候，这就像磨合中有一个脓包，这个脓包自己破了把它敷上就好了。而在脓包发展的时候，你看不到它下边是什么，也并不知道到底该怎么办，是有点纠结。

　　经济观察报：说到国际化，有一条很重要的标准就是对当地消费需求的洞察、理解和把握。联想实施国际化战略后，在各地卖电脑的理念会不会比之前有所延伸？

　　柳传志：其实之前在国内卖也是要了解消费者的，只不过是国外消费者需要的东西跟中国消费者有可能不同而已。比如你卖给乡镇城市的电脑和手机，跟卖给银行的电脑和手机肯定是不一样的。

　　我们的销售体系是“双模式”，即交易型客户和关系型客户。交易型客户就是卖给最普遍的消费者，主要方式是厂家推送。它会告诉你哪种机器*，最适合做什么，比如Windows　7推出之后有什么优点，你该如何选择机型。交易型客户的量非常大，也是推动供应链形成的源头。而关系型客户基本上是以直销为主，他们的需求相对个性化，要的未必是你想推的东西。还以Win-dows　7为例，客户会根据Win7提出自己的要求，我们去实现，这就造成了供应链的不同。像这种分类在中外都是一致的，只不过需求的东西会不一样。

　　所以这个问题的核心就是为客户服务，根据客户的需要决定我们的产品和服务内容，这在哪里都是一样的。只不过到了国际上以后，确实不同的客户有不同的要求。最近ThinkPad在海外品牌上请了一个市场顾问，提了一句口号叫“For　those　who　do(我们都是行动者)”，但如果你把这个东西写在中国电脑上，中国人就会觉得很奇怪，但国际市场还是非常认可这个概念的。

　　你只能聘请国际的市场官，由他们来做才可以，所以很多国际市场上的事如果中国人自己来做确实会有不同的感觉。一个公司的国际化体现在你的市场和客户是国际化的，利润是从国际上来的，当然很重要的就是用的人也应该国际化。

　　经济观察报：在联想推进国际化之时，中国传统的价值观和世界主流的价值观如何对接？

　　柳传志：这大概是我最近想的事，中国整个社会是不是有一个核心的价值观我说不清。但我坚信中国企业是有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它一定要适合一个国际企业，是一个大家全都认可的核心价值观。我觉得能不能建成这样一个价值观体系，是不是文化真正能起作用，这才是极其重要的。

　　所以在我担任董事长的时候，最重要的一条就是我自己亲自抓核心价值观的建设。怎么能让大家承认，我觉得有三件事必须做。*件事最重要，也是前提，就是领导人能不能以身作则；第二件事是高层统一认识，大家确实认为这个体系是我们企业的核心价值观；第三就是是用什么样的方式去宣传和贯彻。

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